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a    近年来，受国内外经济环境的影响，中国的中小民营企业正面临着前所未有的经营压力。有专家甚至认为，如果发展方式不转变，未来会有40%左右的民营企业因为人力、资源等成本上涨面临死亡或被淘汰的危险。中小民营企业到底应该如何应对危机?企业究竟如何从粗放经营走向集约持续化发展?本次专题将深入探讨这些问题。

　　中小民营企业 如何打一场成本战争
　　

    疑问一：

　　战略性亏损

　　成为必然?

　　问题：外部人民币不断升值，内部人力成本不断提升，依赖劳动力成本低廉而赚取利润的局面已一去不复返，企业面临着生存危机。

　　支招：主动提升人力成本，减少浪费，推行精益化管理。

　　陆建琴：为了应对内外环境压力，我们2009年9月已经在全体人员加薪10%的基础上，再将岗位薪酬提升15%左右。当然，这个措施可以理解成为战略性亏损，暂时性亏本，需要通过盈利模式的改变来消化。但如果亏损是长期的话，肯定是不行的。

　　所以，我们不是简单地为应对危机而加薪，而是更多地着眼于寻找一条与他人不同的解决方案来打造我们的蓝海战略。比如，我们在对岗位提薪的同时，采取了对原有人才提要求、对新人谈文化的办法。尽量把人才流动性大的问题由“利空”变成“利好”。

　　陈培藩：我们的人力成本的确在不断上升，因为如果工资太低，就招不到好的人才，尤其是对于我们的终端店员来说，会卖衣服的与不会卖衣服的，生意上的效果差别会很大。所以我们希望能招到更专业的人才，在这方面，我们愿意增加成本。虽然，成本的上涨会导致小部分的亏损，但我们认为这是阶段性的：如果让每一个人，每一个部门比以前更专业，那么就可以把这一方面的业绩做得更好，同时还能减少浪费。以前我们的经营管理都是粗放型的，如果走精益化管理之路，业绩就会上涨，浪费就会减少，这才是企业下一步的出路。

　　洪雁：面对内外部的生存压力，战略性亏损是必然的，公司的具体措施是：让利给员工，通过对员工培训，改善内部流程，充分发挥员工智慧，让员工创造更多的价值，从而使得我们的战略性亏损换来一个很好的未来。

　　疑问二：

　　企业该向何处转型?

　　问题：多年来中小民营企业低成本产品型的经营方式，带来的是产品附加值低，无法满足终端客户需求，利润越来越薄。

　　支招：从产品型企业向服务型企业转变，以客户需求为最终导向。

　　潘世煌：只有公司实现经营转变才能有更大的发展空间。我们从自己的行业特性出发，让产品开发的源头来自于使用产品的终端消费者，从他们的需求出发研发出不同个体的需求产品(包含硬体产品与软体产品)，公司要向体现“客户价值”的终端服务型企业转型，比如定制化的产品与服务。

　　陈培藩：我们在三年前就开始策划转型，现在公司的整个品牌已经从原来的低端产品，开始向时尚休闲装等中端产品的定位转变。不仅如此，为了节省成本，并向服务型企业转型，我们将生产这一块进行了外包。即我们进行设计开发，然后由别人来加工生产，我们自己开专卖店，也让别人来加盟。我们专注于设计开发，而品牌运作、生产等都会交给更专业的人去做，相比来看，这样成本反而更低。

　　陆建琴：天澜自2009年下半年就开始探索转型方式并开启了由原来以采定销经营模式向以销定采经营模式的转变，也就是说，由关注公司产品开始转向关注客户需求。在原有的模式中，我们的工作重心是考量采用什么营销策略，将特定的产品销售给客户;而现在，我们思考的是：特定客户需要什么类型的产品?我们如何才能将这些产品提供给客户?对我们来说，目前转型的难点在于：如何正确地了解客户的需求并快速响应。

　　殷宝林：企业要发展，就要提高对客户的服务度。我们的做法是：增强服务意识，让客户满意从而提升客户的忠诚度。事实上，只有建立全员服务客户的意识，企业才能生存。

疑问三：

　　提价真的可行吗?

　　问题：产品低端，附加值低，竞争力不强的固定形象，已成为中小民营企业产品价格低廉的关键因素。

　　支招：将服务融入产品，提高产品和服务质量，满足客户全方位的需求。

　　姜汝祥：我曾经问一些珠三角的民营企业家：如果原材料上涨一倍，员工工资涨50%，你能够活下去吗?回答是：那要看下游让不让涨价。如果让涨价，那就没有问题;如果不让涨价，活下去就很困难了。同样的问题如果问下游的企业，回答是：那要看消费者或市场让不让涨价。这种回答清楚地表明了传统增长模式的困境：我们都在谈价格，而不是谈价值。

　　潘世煌：从OEM产品来说，不可能有涨价的空间，因此提升价格只能从ODM产品或自主开发产品着手，同时还需要建立自己的品牌与产品标准，然后才可能有自己的定价权。只有从客户的真正需求出发创造出的产品，才能够真正为客户创造价值，这样，一旦提高价格，客户同样还会购买我们的产品。对于南海建泰来说，我们就是依赖服务性的营销平台，让客户通过体验来增加附加值，也唯有如此，才能让企业转型成功。

　　陆建琴：企业存在的意义就是实现盈利，随着经营成本的上升，利润空间不断变小，产品价格的提升是必然的趋势，但这并不是唯一的趋势。中国制造之所以能够赢得全世界的订单，主因就是中国廉价的劳动力成本。所以在产品、服务品质不变的情况下单纯提升价格，一定会降低产品竞争力。天澜本着差异化营销策略，希望通过产品结构性的调整，为客户提供独特的客户价值，将客户的注意力从商品的价格上转移至商品的价值上，那么这样的提价就是合适的。

　　50%的利润空间被“浪费”了

　　作为转型主体的民营企业，要让它们通过“技术创新或品牌突破”来实现转型的思路是不现实的。虽然技术与品牌是一个公司强大的标志，同样也是一个国家经济发展实力的体现。但标志与体现是一回事，把这种标志与体现上升到转型战略却是另一回事。笔者发现，珠三角的不少企业都获得了政府在技术方面的资助，同样，它们也意识到没有品牌最后只能走上价格战一条路，所以很多企业都在花大力气来投资品牌与渠道建设。

　　就某个具体的企业来说，这样做当然没有问题，但从整个公司长期战略角度看，这样做却存在战略性失误的可能。因为,技术与品牌永远处在一个行业的金字塔顶部，当大家都往金字塔的顶部爬的时候，造成的结果必然是：真正有技术或品牌的永远是少数公司。第二，品牌与技术投资不是一朝一夕的事，技术的突破是需要相当长一段时间的人才储备与设备投资的，而品牌的打造则需要更长的时间。

　　如果一定要谈如何通过技术或品牌来实现盈利方式转变，笔者认为那是华为、联想这一类大公司需要讨论的。但中国经济转型的关键还在于大量的中小企业，而不是大企业。即使联想、华为、TCL、海尔等一批企业成为世界500强，也不表明中国经济转型成功。

　　而目前，大部分民营企业的增长方式是机会型或资源型的，是建立在低劳动力成本之上的比较竞争优势，特别是相当一部分OEM企业更是如此。用一句话来说明这种经济增长方式，那就是以“低成本产品”为中心的模式。本质上，这是一种以产品为中心，而不是以客户为中心的发展模式，而这种模式的问题是，当市场环境与劳动力成本供给发生变化时，危机就出现了。中国民营企业能否从“低成本产品制造”的机会型增长，转变成以客户需求为中心的竞争型增长，是中国经济转型的本质问题。

　　中国民营企业目前的困境，很大程度是过去的成功模式造成的。在过去市场环境好的情况下，生产什么基本上都可以销售出去，销不出去，最简单的方式就是降价促销，这就是价格战的由来。

　　但价格战并不会永远生效，而且大家都打价格战，利润从何而来?有企业做出的回答是：向劳动力成本与采购成本要利润。而向劳动力成本要利润的方式是加班。然而天天加班，责任心就成了问题。而向采购成本要利润，就出现在供应商原材料成本上动手脚，偷工减料就出现了。于是，质量不稳定，交货不及时，库存增加，这些都成了民营企业家们疲于奔命的宿命。

　　事实上，我国民营企业现在所面临的天花板，日本企业在上世纪70年代末与80年代初都曾经碰到过。它们的解决方案是：敬畏客户，开动脑筋，消除浪费。比如，丰田就总结出了七种浪费，其中最大浪费就是生产过剩、搬运与库存，而消除浪费，其实就等于制造了利润。一些去过日本企业参观学习的企业家都承认：在消除浪费层面，企业中至少有50%的利润空间。

　　因此，笔者的看法是：中国民营企业转型的根本出路在于一个根本，两个方向。一个根本是从以低成本的产品制造为中心，转向以客户需求为中心;而两个方向，一是消除生产浪费，二是消除管理浪费。